INTERVIU Florin Vlad, Vlad Group: Afacerile de familie pică din cauza patronilor. Cel care conduce devine de neînlocuit

de Elena Deacu 18-04-2017
Reţeta succesului unei afaceri de familii este să ştii când şi cum să predai „volanul”, consideră Florin Vlad, fondator al Vlad Group, o companie 100% românească, specializată pe nişa caselor şi imobilelor vechi. Florin Vlad, care acum a pus afacerea familiei în mâinile nepotului său, consideră că dacă îl pui pe succesor să conducă, iar el nu a condus deloc până atunci, probabilitatea ca el să dea cu maşina în gard este foarte mare.
Share on Facebook0Share on Google+0Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn0Share on Reddit0Email this to someone

Vlad Group renovează şi reabilitează imobile construite în perioada ante- şi interbelică, având la activ clădiri de patrimoniu, incluse pe lista monumentelor istorice din municipiul Bucureşti, de categorie A (parte a patrimoniului naţional) sau de categorie B (parte din patrimoniul local). Valoarea medie a investiţiei pe care este dispus un proprietar să o facă este de circa 700 – 800 euro/mp, putând depăşi 1.000 euro/mp în zone de lux.

O piaţă cu multe provocări, caracterizată în special de o competiţie românească, cel puţin în zona Capitalei, dar şi de o lipsă de forţă de muncă deja instruită şi de o birocraţie ce poate întârzia până la un an demararea unui proiect, această piaţă a început anul în forţă, în această primăvară, şi se investeşte foarte mult, potrivit lui Florin Vlad, preşedinte şi fondator al companiei.

O lecţie învăţată, însă, de companie, este că o schimbare de paradigmă este întotdeauna binevenită. Astfel, dacă te gândeşti că pentru a avea preţuri mai mici trebuie întâi să devii mai eficient, poţi încerca şi varianta inversă, adică întâi să scazi preţurile, iar ulterior nevoia te va învăţa automat să devii mai eficient.

„Adevărul”: Povestiţi-ne cum aţi început afacerea. Cum v-a venit ideea să intraţi în acest domeniu?

Florin Vlad: De bază sunt inginer constructor. Am lucrat în branşă începând din ’89, când am terminat facultatea. Mi s-a părut că ăsta este un domeniu în care sunt cel mai pregătit. În 2000, când am decis să plec de la Bog’Art, aveam deja 11 ani de experienţă. Deci ştiam ceva în domeniu, aveam un capital de know-how. Apoi pe segmentul propriu-zis de restaurare de case vechi am ajuns printr-o întâmplare, nu am avut un target de a intra pe nişa asta. Aici, culmea, nici nu eram prea bine pregătit, mai mult făcusem office-uri, sedii de bănci. Un client mi-a acordat încredere, mi-a dat o casă de făcut, am făcut-o şi am prins curaj.

De unde aţi învăţat meserie?

Casele ne-au învăţat, una câte una. Am avut şansa să lucrez pe case foarte frumoase, să lucrez cu arhitecţi foarte buni şi am învăţat de tânăr un principiu: ca constructor trebuie să ştii ce ai de făcut pe partea ta de construcţii, să nu te bagi pe domeniul de responsabilitate al arhitectului. Dacă ştii să asculţi, întotdeauna ai de învăţat.

Orice afacere trebuie să aibă un început. De unde aţi avut banii pentru a demara această afacere?

Era pe 15 octombrie, ultima zi când am plecat de la Bog’Art, şi aveam fix 1.500 de dolari. Bani pregătiţi nu atât să încep o afacere, ci mai ales să supravieţuim peste iarnă. În construcţii, iarna e un anotimp nu prea îngăduitor şi am zis să ne ajungă să supravieţuim până în primăvară. Nu îi gândeam ca pe un capital de pornire a unei afaceri, ci ca un capital de supravieţuire.

Toţi banii pe care i-am investit de-a lungul timpului i-am primit de la clienţi. Puţin câte puţin. Şi am respectat o regulă pe care ne-am impus-o demult: regula celor 5%. Mai precis, din orice bani care îţi intră în casă, 5% pui deoparte pentru zile negre. În cazul nostru, ei au fost pentru investiţii.

După câţi ani aţi reuşit să realizaţi profit?

Cred că din primul an. Am avut mare grijă să ţinem evidenţa cheltuielilor pe fiecare lucrare, nu la grămadă. Am evitat pe cât posibil să facem deturnări de fonduri, adică să luăm bani dintr-un buget al unei lucrări ca să executăm o lucrare pentru alt client. Fiecare lucrare trebuia să se susţină singură.

Clienţii au fost cei mai buni agenţi de marketing

Până în prezent câte proiecte aţi avut?

Zicem noi peste 35, iar cu tot cu lucrările care sunt nu semnificative, undeva la 70-80 de clienţi. Unii s-au repetat, în sensul că am avut mai multe proiecte pentru acelaşi client. Acesta este un mare câştig.

Monument istoric de categorie B, pe strada Aviator Gheorghe Demetriade

Cum aţi reuşit să vă atrageţi clienţii? Reuşiţi să îi fidelizaţi?

Unul dintre primele lucruri pe care le-am impus şi mi-am propus să ţin de el dumnezeieşte a fost să nu îl mint niciodată pe client. Şi apoi să îi spun ce gândesc, cum gândesc, ce cred eu despre lucrarea respectivă, cât cred că va costa, cât cred că va dura investiţia, care sunt riscurile, la ce să ne aşteptăm, care este riscul de eşec. Cred că ăsta a fost principalul motiv.

Piaţa construcţiilor e foarte bine cunoscută pentru încercările de a păcăli clientul. Într-o lume în care lipsa de încredere între oameni e atât de mare încât fiecare îl suspectează pe unul sau pe celălalt, când vezi că reuşeşti să iniţiezi o încredere minimală, afacerea devine mai frumoasă, mai plăcută, toată perioada de derulare a lucrărilor, a contractului nu e doar chin şi peri albi. Sinceritatea a fost primul argument, iar cel de-al doilea profesionalismul. Ne-am făcut treaba şi asta ne-a permis să fim recomandaţi de clienţi. Clienţii au fost cei mai buni agenţi de marketing ai noştri. În puţine situaţii participăm la licitaţii. În general, 90% dintre proiecte le luăm pe bază de recomandări.

Şi am mai avut o politică foarte bine definit legată de politica post-contractuală. Ce faci după ce se mută clientul în casă. Că nu mai ai acces. Nu mai ştii dacă se simte bine sau nu. Sunt unii oameni care, dacă sună clientul şi spune că nu merge ceva, prima reacţie e să dea vina pe altul. Pe client nu îl interesează niciodată a cui e vina. Pe el îl interesează să funcţioneze acel lucru. Şi atunci, reacţia noastră a fost, atunci când am primit o reclamaţie, prima dată să rezolvăm problema, indiferent că putem sau nu să luăm bani de la clienţi. Nu ne-a interesat niciodată aspectul acesta. Ba chiar încercăm să profităm de aceste mici incidente care apar, pentru a vedea în ce măsură clientul este mulţumit sau nu de casa lui după ce s-a mutat.

Ce fel de clienţi aveţi: privaţi sau statul? Cum arată un client care vrea să reabiliteze un imobil?

Nu am lucrat cu statul. Toţi clienţii noştri sunt persoane particulare, cel puţin până acum, dar pe viitor nu ştim.

Clientul nostru model ar fi un om de afaceri de succes. Mulţi dintre ei cu o cultură în spate, bine definită. Mulţi dintre ei au în spate „cele trei facultăţi”. Ştiţi povestea cu cele trei facultăţi? Ca să ajungi la un nivel în societate, ai nevoie de trei facultăţi: o facultate pe care să o fi făcut bunicul tău, una tatăl tău şi una tu. Clienţii noştri nu sunt oameni îmbogăţiţi peste noapte, sunt oameni care în spate au un background de educaţie mai ales, nu unul financiar. Şi ştiu să preţuiască frumosul, ştiu că el costă şi, mai ales, sunt oameni care înţeleg care este diferenţa între un lucru de calitate şi un lucru ieftin. Înţeleg de ce chiar dacă două lucruri aparent seamănă, unul poate să coste 100 de lei, iar celălalt un leu.

Cam cât ar fi dispus să plătească un client pentru un proiect, iar dacă la finalul proiectului vedeţi că a costat mai mult decât anticipaţi, cum îi daţi vestea clientului?

Odată început un proiect, sunt trei părţi implicate: clientul, arhitectul şi noi. Clientul – finanţatorul, creierul, cel care duce greul – are două responsabilităţi mari: să asigure finanţarea şi să ia decizii. Arhitectul este cel care gândeşte ansamblul, dă viaţă şi ştie de la început cum trebuie să arate proiectul. Noi suntem cei care trudim şi punem în practică gândirea arhitectului. Noi facem o ofertă, iar dacă vedem că anumite lucruri ies din cadrul pe care l-am stabilit nu aşteptăm până la sfârşitul proiectului să îi spunem clientului că îl costă mai mult. Încercăm să le facem recomandări prin care să rămânem în bugetul alocat.

Încercăm, unde putem, să facem economii faţă de bugetul alocat, să găsim soluţii. Prin orice ban pe care îl cheltui degeaba, toată lumea va avea de pierdut. Sunt şi clienţi care spun:„Dar noi plătim”. Dar noi nu îi lăsăm clientului posibilitatea de a se răzgândi de fiecare dată, pe ideea că el e client şi plăteşte. Îi atragem atenţia că orice modificare nu doar că înseamnă costuri pe care el este dispus să şi le asume. Mai înseamnă ceva ce mulţi oameni nu văd: eu când pun un meseriaş să facă ceva, presupun că el îl face cu simţ de răspundere, îl verifică, e totul îl regulă. Dacă vine clientul şi spune: „Nu, îl vreau mai încolo”, a doua oară nu îl mai face bine. Trebuie să fiu eu atent, să verific. Dacă îl mai mută încă o dată, nici eu nu mai sunt atent. Şi atunci riscul de a face produse neconforme e major. E obligaţia mea să îi spun clientului asta, iar tocmai ca să nu ajungi aici încerci să îi atragi atenţia.

Provocări

Au existat cereri mai neobişnuite sau mai speciale din partea clienţilor?

Prima care mi s-a părut specială şi neobişnuită a fost să facem un subsol la o casă care nu avea decât parter. Practic, să faci un etaj de casă sub o casă. Provocarea nu a fost uşoară. Era o casă veche, ce trebuia şi consolidată. Ea avea iniţial parter şi etaj şi la finalizare a ajuns să aibă subsol, parter, etaj 1, etaj 2 şi mansardă.

Ştim cu toţii că legislaţia din România ne poate da câteodată bătăi de cap. Care este situaţia în cazul pieţei caselor vechi?

Sunt anumite restricţii, şi mai mult dezavantaje decât avantaje. Legislaţia în construcţii este destul de bine definită. Responsabilităţile sunt bine delimitate, ştie ce are de făcut proprietarul, arhitectul, constructorul, de ce răspunde primăria, inspecţia de stat în construcţii. La noi, pe segmentul de restaurări, intervine şi Ministerul Culturii, comisia lor de avizare a proiectelor. Din păcate, aici fiind foarte multe proiecte în derulare, factorii implicaţi – cei care trebuie să avizeze proiectul respectiv – nu au pur şi simplu timp. De exemplu, comisia de la Ministerul Culturii nu are timp să ia toate proiectele la rând şi să îşi pună parafa. Ajung proiecte să stea chiar şi un an de zile la avizare. Ceea ce, pentru un om de afaceri care a luat o decizie să investească în domeniu, un an poate să însemne foarte mult. Dacă are informaţia înainte de a se apuca, mai bine zice „stau deoparte, de ce să aştept un an de zile”.

Casa Principelui Nicolae, monument istoric de categorie B, pe strada Nicolae Turnescu

„Ne descurcăm, las’ că vedem noi”

Care ar mai fi alte provocări ale pieţei?

Să reuşeşti să devii eficient. Noi, la nivel de companie, încă ne luptăm destul de mult cu asta. Nu nu reuşim să ne pregătim destul de bine un proiect, de aşa natură încât, după ce am început treaba, fiecare să ştie ce are de făcut. În general, principiile după care ne ghidăm, noi în raport cu nemţii, sunt că „ne descurcăm, las’ că vedem noi”. Aici suntem încă destul de mult deficitări. Consumăm mult prea puţină energie în a pregăti un proiect pe ideea că „hai să îi dăm drumul şi vom reuşi ulterior”. Asta ne va obliga, o dată, să facem improvizaţii, vom avea un consum mult mai mare de energie, de timp şi de resurse. În general suntem specialişti în a da sfaturi, ne pricepem la orice.

Spuneaţi într-un interviu recent că fiecare casă veche este ca un om bătrân care îţi spune povestea sa. Ce poveşti spun casele din Bucureşti?

Într-adevăr, fiecare casă are povestea ei. Parcă readuci la viaţă un om. Am intrat în case din care am ieşit plin de purici, în care mizeria şi mirosul erau… Erau şi case abandonate sau invadate de oameni ai străzii. Ai putea să zici că nu îţi mai trebuie aşa ceva. Am intrat în case în care podul era plin de găinaţ de porumbei. Mirosul era atât de puternic, că nu am putut ţine oamenii decât cu măşti. Şi apoi, după ce ştii de unde ai început şi ai adus acea casă în rândul lumii, e ceva cu totul şi cu totul special.

„Am renunţat demult să mai căutăm forţă de muncă deja instruită”

Cam câţi angajaţi aveţi?

La ora actuală, avem 50 de angajaţi. Am avut şi 90, dar ne-am confruntat în două rânduri cu probleme de migrare a forţei de muncă. Nu avem o problemă cu piaţa forţei de muncă în România legată de salarii, suntem competitivi din acest punct de vedere, nu ne pleacă oamenii să se angajeze la alte firme, dar au plecat destul de mulţi în afară.

O dată am păţit asta în 2006-2007, când a plecat primul val de meseriaşi. Şi am păţit-o şi anul trecut, în 2015-2016, ne-au plecat angajaţi în Germania, în Statele Unite, în Suedia.

Noi oricum avem un segment de „talibani” – cum îi numesc eu – adică cei care probabil vor ieşi la pensie din cadrul societăţii, sunt oameni dedicaţi societăţii şi nu pleacă orice ar fi. Şi ei sunt întotdeauna copacul din care faci următorul altoi. Adică punem lângă ei câte unul-doi tineri de 20-22 de ani şi încep să îi înveţe meserie. În 5-6 ani iese un meseriaş din trei.

Am renunţat demult să mai căutăm forţă de muncă deja instruită, să mai sperăm la aceasta. Dacă aş lua o listă cu câţi meseriaşi au venit la noi gata formaţi, cu excepţia celor cu care am crescut împreună, în companie, nu prea avem. Îi creştem. Cel puţin pe ingineri, pe toţi i-am crescut. Îi luăm din anul întâi-doi de facultate.

Nu sunt şcoli de meserii în România. Iar principalul responsabil că nu există suntem noi, firmele. Dacă noi am reuşi să ne constituim în bresle, am avea şi şcoli. Nu aştept nimic de la stat, nu este rolul lui să-mi facă şi să-mi dea, ci rolul său este să îmi asigure graniţele. Iar şcolile de meserii sunt privite ca şi cum acolo se duc cei care nu învaţă.

Schimbarea de paradigmă: Dacă vrei să devii mai eficient, scazi preţurile

Câţi competitori sunt pe acest domeniu?

Sunt câteva firme bune, ne respectăm concurenţa şi este foarte bine că există. Preţurile şi piaţa concurenţială ne sunt de mare ajutor. Avem competiţie tot românească, pe nişa de case vechi. În general cei veniţi din afară s-au ocupat de proiecte mari şi nu intră pe segmentul acesta.

M-aş bucura să vină competiţie externă, pentru că una din problemele cu care te confrunţi în activitate este accesul la know, la tehnologii noi, la sisteme noi de lucru. Trebuie să ai mereu grijă să te uiţi în afară. Dacă firmele străine ar veni – de exemplu italienii, care sunt foarte buni în ceea ce fac -, nu am avea decât de câştigat.

Noi ne confruntăm cu problema preţului, care este câteodată prohibitiv. După ce a venit criza din 2008, de prin 2010 am început să avem probleme. Şi ne gândeam că trebuie să devenim mai eficienţi ca să scădem preţurile. Nu ne-a ieşit. La un moment dat piaţa ne-a obligat să intrăm cu preţ sub preţul nostru de cost. Mai bine vindem în pierdere decât să închidem prăvălia. Şi, cu această strategie, nu doar că nu am avut pierdere, chiar am ieşit pe profit. De ce? Pentru că ne-a obligat să fim mai eficienţi. Am fost mult mai atenţi şi am zis „Evrika!” Dacă vrei să devii mai eficient, scazi preţurile. Schimbarea de paradigmă. Nevoia te obligă să găseşti soluţii.

Piaţa a început în forţă, în primăvară

Ce cifră de afaceri realizaţi pe an?

Anul trecut încă nu am închis, însă acum doi am ajuns la aproape opt milioane de lei şi am avut şi profit. Nu pot spune că nu a fost o afacere neprofitabilă. Au fost şi ani mai puţin buni şi nici anul trecut nu a fost un an strălucit, dar anul acesta piaţa a început în forţă, în primăvară, şi se investeşte foarte mult.

Derulaţi proiecte numai în Bucureşti sau şi în restul ţării?

Am avut foarte puţine proiecte în provincie şi nu ne-am dus decât atunci când prieteni ai clienţilor ne-au rugat, dintr-un singur considerent: tipul acesta de lucrări necesită o supraveghere foarte atentă. Oricât de buni ar fi meseriaşi, măcar la o zi, dacă nu chiar la două, ei trebuie verificaţi, ceea ce necesită şi timp şi bani. Am preferat să rămânem aici.

Afacerile de familie pică din cauza patronilor

Cifrele din România arată că afacerile rar reuşesc succesiunea de la o generaţia la cealaltă. Care credeţi că este cheia succesului pentru ca o afacere să fie transmisă mai departe, în familie, şi pentru ca ea să supravieţuiască provocărilor?

Reţeta este simplă. Problema la orice business de familie este că cel care conduce afacerea devine de neînlocuit. Iar dacă el pică, pică şi afacerea. Şi în momentul în care patronul nu înţelege că trebuie să iasă din afacere şi să lase locul gol atât timp cât mai poate, timpul îl va obliga într-o bună zi să se dea la o parte, dar în acel moment va realiza că nu a pregătit pe nimeni pentru acest post. Afacerile de familie sunt în general afaceri pornite de oameni care până atunci nu au mai făcut afaceri, au pornit de jos.

Este precum condusul unei maşini. La un moment dat, tu conduci maşina, iar lângă tine stă cineva. Vede pe unde mergi, dar nu conduce. Apoi, îl duci la şcoală, după care îi zici să treacă la volan şi stai tu lângă el şi vezi cum merge. Abia după, te muţi şi pe scaunul din spate. Dacă tu ţii lângă tine pe cineva şi doar îi zici ce să facă, dar la un moment dat tu păţeşti ceva, iar el nu a condus până atunci, când se aşază la volan, probabilitatea de a da cu maşina în gard este foarte mare. De astea pică afacerile de familie, din cauza patronilor lor.

Cum vedeţi viitorul afacerii dumneavoastră?

Noi suntem deja în etapa a doua. Nepotul conduce, eu nu stau încă pe scaunul din spate, stau lângă el, dar el conduce, el ia decizii, eu îl sfătuiesc. Dar deciziile şi le asumă el. Suntem de 10 ani împreună, l-am crescut din primul an de facultate. Prima responsabilitate a sa a fost să ţină curăţenia pe şantier şi a evoluat încet-încet.

Avem un target, dar nu ştim dacă îl vom atinge peste un an sau peste doi sau peste zece, şi anume să lucrăm în vest, în Europa, dar să facem ce facem aici. Am avut până acum câteva încercări, fără succes, dar nu ne dăm bătuţi.

Share on Facebook0Share on Google+0Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn0Share on Reddit0Email this to someone